許多中國基礎設施和運營（I&O）領導者在實施基礎設施現代化項目時，希望利用自動化技術來簡化和加快IT基礎設施資源的配置、管理和擴展。但是，中國企業的技術團隊往往各自為政，而技術專家又傾向于將自動化僅僅視為現有技術的延伸，導致自動化優先任務之間的相互競爭，各團隊間的協作受到限制，削弱了自動化對業務結果的改善作用。

中國的I&O領導者應通過創建自動化技術的管理框架，在推進基礎設施現代化項目的同時，確保技術投資帶來切實的業務收益。

圖1：利用自動化技術管理框架，支持以業務成果為導向的基礎設施現代化

將I&O自動化團隊打造為IT基礎設施現代化的關鍵推動力

I&O領導者邁出的第一步，是與IT高管（例如IT基礎設施負責人）溝通，獲得后者對組建專職自動化團隊的支持，從而集中優勢力量構建能夠提供可衡量價值的跨領域自動化解決方案。

組建自動化團隊的目的不僅僅在于受理基礎設施現代化項目的請求和投入。該團隊還需要與不同技術領域專家協調，改進IT對業務成果的總體貢獻，通過這一方式來實現自動化。

團隊組建請求獲得批準之后，下一步是評估每種模式的優劣勢，選出與企業IT基礎設施現代化項目最匹配的團隊模式，通常采取以下四種模式之一：

• 臨時團隊

• 專門團隊

• 矩陣/虛擬團隊

• 平臺團隊

圖2：IT基礎設施現代化項目的團隊模式及定義

擴展自動化團隊角色，涵蓋自動化負責人和架構師

中國的許多I&O領導者都認識到，對于當前I&O的技術領域（例如服務器和網絡）專家來說，自動化技能十分重要。該技能的可行性和有效性早已得到證明。在過去，技術成果是解決方案的必要組成部分，而現在的解決方案中，還應包含業務成果。

如今，技術領域專家在IT基礎設施現代化項目中遇到了挑戰，因為這些有著很強的業務成果導向性。當前各自為政和側重技術（服務器、網絡等）的自動化方法，導致不同技術領域專家提供的產品和預期的業務結果之間存在差距。

為了彌合這一差距，中國的I&O領導者必須設置專門角色，將業務需求“轉化”為技術需求，通過建立高效的自動化團隊，響應不斷變化的業務需求。這些角色必須發揮協調者的作用，促進不同技術領域專家之間的協作。

要確保在組建和管理自動化團隊時實現平穩過渡，可以從自動化負責人和自動化架構師角色著手。這些角色設立的靈感來源于以敏捷和持續的方式向客戶交付產品和功能的DevOps團隊，可推動實現IT基礎設施現代化項目的目標和總體業務成果。

使用業務成果導向型KPI，增強I&O自動化績效與目標的一致性

I&O自動化績效需要與IT基礎設施現代化目標保持一致，為此應制定一個明確的目標，并構建績效衡量與管理框架。

中國大多數I&O領導者都使用KPI來跟蹤技術交付績效，因為這些指標是展示團隊技術成果的成熟方法。此外，KPI可以用于激勵員工，為團隊的工作提供明確的方向和重點。

在基礎設施現代化項目中實施I&O自動化，相關領導者可以使用三類KPI來跟蹤和報告技術績效。這三類KPI為：價值、成本和風險（見圖3）。

圖3：跟蹤I&O自動化項目的價值、成本和風險

除了KPI之外，I&O領導者還需要為試行目標與關鍵成果法做好準備。目標與關鍵成果法（OKR）是一種跨團隊工作的現代化方法，旨在實現針對業務成果的具體目標（例如“在三個月內將客戶滿意度提高15%”）。這是一種面向未來、實現目標協調的現代化方法。

I&O領導者應牢記，OKR對中國大多數團隊成員來說是相對較新的方法。因此，應在最高管理層（例如IT高管）的大力支持下，從小規模項目著手。一旦業務成果驅動的方法被大多數團隊成員認可和接受（例如通過調研得知），I&O領導者就可以開始擴大OKR的使用范圍。這一漸進式過渡將使KPI被逐步淘汰，同時使整個I&O團隊的技術、人員、流程和團隊管理實現現代化。