華為和聯想，都過了而立之年。下面就隨嵌入式小編一起來了解一下相關內容吧。

　　2017年，華為2全年銷售收入預計約6000億元;2017財年，聯想全年營收2767億元。而利潤的差距，更是在10倍之上。

　　回到兩者創業的原點，最初幾年，聯想的營收，甚至一度達到華為的17倍，其風頭遠遠蓋過了華為。

　　三十多年間，任正非和柳傳志、聯想和華為如何上下輪轉，重換位次的。

　　起步：聯想=17個華為

　　1984年，改革開放還處于起步階段，有些人一直在左右觀望，四處打探，有些人摩拳擦掌，躍躍欲試，那些天生“不安分”的人出手了。

　　當時一位剛入不惑之年的中年人，帶領著其他10位技術人員，懷揣著20萬元的人民幣，在北京創辦了一家公司。這位中年人時柳傳志，他創辦的公司就是后來的聯想。

　　3年后，在深圳，和柳傳志同齡的任正非，也在深圳注冊了一家公司，成為一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理。

　　到今天，華為發展的勢頭一如既往的迅猛，而聯想的發展卻露出“朽朽老態”。

　　根據數據顯示，在2016年聯想銷售收入為2969億元，華為銷售收入為5216億元，將近聯想的2倍。而當年的凈利潤，聯想為37億元，華為為271億，足足是聯想的的10倍之多。

　　而在1992年的時候，聯想的營業收入是17.67億元，風光一時無兩。而華為當時僅有1億元的銷售額，還在苦心在謀劃著如何活下去。

　　現在華為則一騎絕塵，把聯想甩在了身后。

　　轉折：技、貿之爭

　　在兩家公司剛成立的時候，面臨的問題都是生存。

　　“當時實在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干著，哪怕掙點兒錢發工資也好?！绷鴤髦竞髞砘貞浌緞偝闪r的茫然說到。柳傳志的迷茫，直到后來將計算所倪光南教授主導開發的“漢字系統”做成產品“聯想漢卡”，柳傳志等人才找到一個穩定的盈利點，最后逐漸發展成聯想集團。

　　華為一開始也是靠倒賣交換機得以生存，在供貨商斷貨的情況下，華為認識到技術的重要性，于是孤注一擲，研發自己的交換機。

　　1991年12月份，華為一度瀕臨破產邊緣，在自主研發的交換機設備測試成功后，華為才算慢慢的站穩腳跟，逐漸發展起來。

　　而在后來擺脫生存的困境后，兩家公司開始考慮的是怎么生存，才能發展壯大，乃至于走出中國，走向世界。

　　在謀劃如何壯大公司的同時，在聯想內部出現了分歧，這次分歧被后來人“倪柳之爭”。

　　在90年代初期，聯想一直注重技術研發。但是面對國外品牌的涌入，聯想的技術研發投入過大而收效甚微。于是柳傳志主張進行貿易營銷驅動策落，走“貿工技”的道路。而倪光南院士仍堅持技術至上，走“技工貿”的道路。

　　其結果，柳傳志徹底改組了聯想，走了“貿工技”的道路。并在1994年成功在香港上市。在1995年， 聯想集團集團資產已達12億，擁有3000名員工，銷售額達到67億元。是當時中國最大的計算機企業。而當時華為的銷售額年僅15億元，遠不及聯想。

　　但是華為，一如既往的堅持做技術研發這條路。做研發是一條修煉“內功”的道路，耗時比較長，短期收效并不理想。但是隨著時間推移，技術的變現能力就會顯現出來。

　　超越：華為兇悍，聯想疲憊

　　2008年，又一個重要的時間節點。

　　這一年，華為的銷售額為首次超過聯想。那年聯想的業績首次出現下滑，銷售額為923億元，純利潤-14個億。而華為的銷售額1252，純利潤78個億。之后華為徹底超越了聯想。

　　領導人的性格在某種程度上影響著整個公司的發展。華為和聯想道路選擇的不同，其實就是柳傳志和任正非性格的差異。

　　“我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他”。柳傳志不只一次的在公開場合表達自己對任正非的佩服。

　　但柳傳志認為聯想和華為只是路線不同，聯想選擇的道路也是正確的，“任正非比較早的用自己的品牌國際化，我們是通過并購的方式，他是建自己品牌的方式，讓外國的企業甚至感到威脅等等。具體做法上，我并不見得全都同意他的做法，但是這些都是很了不起的”。

　　有人把聯想和華為路線的不同說成“貿”和“技”的不同。聯想注重管理運營，華為則注重技術研發。這也就注定了兩家公司不同的發展道路。

　　聯想靠pc業務發家，1996年聯想居國內占有率首位，隨著2015年完成對ibm公司PC業務的收購，聯想擠進了PC產業世界前三的位置，并且長期穩坐世界第一的寶座。但是隨著智能手機的和平板電腦的興起，聯想的PC業務不斷被蠶食。

　　比起聯想的電腦業務，聯想的手機業務顯得有點慘淡，這讓聯想幾乎錯失了整個移動互聯網時代。

　　早在2002年聯想就推出了自己的第一款手機，聯想手機曾和中興，華為，酷派被人們稱為“中華酷聯”。其影響力可見一斑。

　　但是互聯網手機興起，聯想沒有及時做出反應，錯過了這次機會，被其他品牌的手機反超。在2014年聯想收購了MOTO，但未能挽回手機業務的頹勢。

　　2015年，聯想手機并入MOTO，退出市場。而其旗下的MOTO雖然并進了聯想手機，但并沒有產生奇跡般的“化學反應”，頹勢依然沒有得到扭轉。

　　華為的手機業務比聯想晚一年開始。2003年的時候華為成立了手機業務部，2004年推出了第一款手機，在隨后的發展中也是十分順利。隨著互聯網營銷的席卷，華為走出了與聯想不同逆襲之路。華為手機在互聯網運營中順勢而為，一躍又成為新一梯隊的領跑者。

　　2017年世界范圍內手機的出貨量，華為手機僅次于三星、蘋果，并且有望在近兩年內趕超前者。

　　華為筆記本電腦業務也在2016年實現了首批量產，由此進軍PC行業。華為消費者業務COO萬飚在接受采訪時宣稱，華為立志做全球最大PC廠商，向聯想、惠普和戴爾這些傳統PC廠商挑戰。

　　對于華為來說，PC行業是一個新的行業，這家注重技術的企業，在PC行業里如何輾轉騰挪，一切還是“未知數”。

　　以目前的發展形勢來看，重視“貿”的聯想在銷售和盈利能力上遠遠不如以“技”見長的華為。但這并非就是“技”不如“貿”。

　　同樣面對互聯網手機的沖擊，聯想手機沒落，而華為手機卻順勢而起，在某種程度上，聯想擅長戰術，但卻短于長期的戰略規劃，勝于一時，卻很難勝于一世。

　　在今天回望聯想和華為的歷史，多少讓人唏噓，華為和聯想的成就，應該都超越了當初柳傳志和任正非的想象，但聯想一路走低，華為一路逆襲的局面，估計也很難在短期內扭轉了。

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