很多下屬不明白，為什么之前參加全球高管大會時，Thomas Shen總是坐在后排。作為TE汽車事業部亞太區高級副總裁兼總經理，以他的級別和業績，完全可以坐到第一排去。他對此的解釋是，我們沒有自己的研發能力，賣的產品都是歐洲的設計。賣得再多，也沒什么可牛的。

而在2024年年初，TE汽車事業部中國區工程大會，在近千人的會場里，TE汽車事業部中國區高級工程總監KY Zhu站在臺上，他盯著Thomas說：“老板，希望您在今后所有的全球大會上，都能夠坐到第一排去。這是我們中國工程團隊最想對您說的話！”

KY初見Thomas是2007年8月的一天，在TE汽車事業部蘇州工廠的洗手間里。旁邊有個人突然問他“你是不是KY？”得到肯定的答復后，對方大大咧咧地說：“聽說你工資很低呀！”

KY一下子愣住，不知道該怎么接話。那人又說，“我已經找到亞太區大老板，提出要給你加薪。放心，這事交給我了！”

KY由此認識了傳說中的Thomas，那個中國區的銷售老大。只不過別人口中很嚴厲的他，在KY眼里平易近人，而且愿意幫一個其他部門的人爭取利益。

初入職場的KY Zhu

2993元，是KY當時的稅后收入，他沒覺得委屈。2002年畢業后，在老家晃悠了兩年。直到2004年參加同學聚會，他才發現專業能力和同學已相距甚遠，收入更是天上地下，自己只有950元，而他的一位同學是3800元。失落、沒面子、不服氣，讓他決定到蘇州闖闖。

距人們印象中粉墻黛瓦、小橋流水的老城20公里，當時的蘇州工業園區吸引了大量臺企，可以說是模具的大學。臺企普遍工作強度極大，但換來的是快速成長，KY心甘情愿做出了選擇。每天7:30上班，晚上22:00下班，雖然沒人要求他這樣。兩年后，他從一個幾乎什么都不懂的人，成為了設計部的一個主管。

2006年圣誕節入職TE汽車事業部時，25歲的他并不知道自己搭上了時代的快車。2001年中國加入世貿后，汽車行業這個人們心目中“最脆弱”的孩子，不但沒有崩潰，還迎來“井噴”式增長。2005年產銷量均超過570萬輛，排名全球第四位。

作為全球領先的連接器供應商，TE自然不肯錯過這個機會，2006年6月，蘇州啟明路88號，TE在中國的第一家面向汽車行業的工廠啟用。當時最急需的，就是各種各樣的人才。于是，KY 來到了這里，成為了一名模具設計工程師。

在這里，他繼續著自己的“成長路徑”，每天早8點到晚12點，忙忙碌碌，學習之前一無所知的連接器技術。稍早入職的Field Sun很快注意到了他。作為項目經理，Field心思活泛，一直想找個好的工程師做搭檔。他發現這個新來的小伙子悶頭不語，上來就猛干活，而且很有成效。來自德國的質量專家Dietum Kunzu也發覺，KY雖然年輕，但對技術的理解比別人高一個層次。于是他把這個事情告訴了請他來改善生產質量的Thomas。

Thomas的“打抱不平”很快有了結果，雖然只漲了2000元，但這50%的漲幅讓KY一下子在TE成了名人。這次“天上掉下來”的漲薪讓KY更加相信，只要努力就會有收獲。自己來對了地方，這里講求按績效分配，只要你有能力、做得好，就會被管理層看到。

美中不足的是，KY理想中的外企是井井有條的，部門之間的工作銜接理應通過流程實現緊密控制。而當時他看到的是，沒有清晰的流程、沒有明確的工作職責劃分、生產也還處于初級發展階段。和他抱有同樣想法的還有Rabbin Yu。

2007年，為了擴大生產，TE汽車事業部在蘇州老廠附近的東富路又租賃了一處12000平米的廠房。2008年10月，33歲的Rabbin Yu成為了這里的線長（生產主管），管理四、五百人的生產。之前，他在一家臺企工作了七年半，從工程師一路做到主管、經理、運營經理，最多的時候管理著1500人。

Rabbin Yu入職TE的照片

職位降了，上班也遠了，但Rabbin還是接了這個offer。因為他清楚TE是業界翹楚而且判斷汽車產業未來將大有可為。彼時的蘇州工廠，尚在發展初期，雖然情況略顯紛亂、秩序性不足，但又掩不住的勃勃生機。沒人給你明確的任務指示，只有一個大方向，其余的全需要自己去探索思考。KY和Rabbin卻都發現這反而給了自己更大的空間。

找活干被KY視作是一種幸福，因為這樣如果遇到自己不懂的，就可以埋頭苦學。在自發的學習之外，公司的發展也需要你不斷拓展新領域，否則就會被淘汰。KY是那種特別享受學習的人，在學習中，他能找到自己的人生定位，心里會特別踏實。

Rabbin則起初有些懵，但也僅僅在三四個月后就想明白了。只要被人安排，就會被束縛。以前自己是執行者，現在這樣，反倒可以形成自己的思考力，做真正有價值的事。

東富路的車間，95%以上的作業員都是入門級別的，而且是沒有技術含量的線束、組裝及包裝作業員。Rabbin仔細分析后發覺，這一點看上去是劣勢，實際是優勢，因為級別低意味著上升空間大。于是，他在重要崗位設定了效率、質量等方面的目標，一旦達標，就能得到提升。員工的干勁一下子起來了，離職率、產出效率等指標反而優于本部。那是Rabbin非常開心的一段時光，工作量不大，又沒人管，任由著他“折騰”，而且“折騰”得還不錯。

輕松的日子持續的時間并不長。入職一年半后的一個晚上，Rabbin突然接到了一個陌生來電。“Rabbin嗎？我是Thomas。”Rabbin嚇了一跳，他早就知道有一個銷售大佬叫Thomas，經常穿著西服、戴著棒球帽在產線轉，而一般的銷售是不會下產線的。雖然生產不歸他管，但他依舊會檢查產線的效率和質量，發現問題要求及時改進，非常強勢。 

“我覺得你做得還不錯，有個機會你要不要試試？”Thomas說。

“我愿意！”甚至都沒問是什么機會，Rabbin就脫口而出，更何況Thomas也不是他的領導。僅憑著Thomas在車間里做事的態度，Rabbin就非常相信這個管理者，覺得跟著他能學到東西。當聽到是去做 TEOA時，他就更有底了。

TEOA (TE Connectivity Operating Advantage ）是TE集團在全球范圍內發起的，基于精益生產（Lean Production）理論的項目，強調更少的人力、更小的空間、更少的投資、更短的時間、更高的質量，研究如何保證產品的供應，不斷降低材料成本和運營成本。Rabbin前公司的精益生產部門就是他一手創建的。

而TEOA在TE汽車事業部里被稱為“運營大腦”，在這里能夠系統了解TE的運營體系、思路、重心。因此，廠長候選人的第一步都是要來這里歷練。雖然之前從未和Rabbin交流過，但Thomas在工廠里從來都不是簡單地看和聽。從Rabbin管理的車間，就判斷出他很用心，只要給機會就能夠成長起來。

Rabbin剛上任，Thomas就丟給他十個料號做成本分析，要求做完之后立刻推進改進方案，這讓Rabbin立馬就有了實戰的感覺。

在不斷的討論中，Rabbin發現銷售團隊所有的關注點最終指向的都是能不能創造更多的價值。他領悟到，這就是這個組織要的東西，也是現在及之后自己努力的方向。事后Rabbin回想，分析料號的這半年時光，是他學習的最佳時期。

2010年3月，吉利收購沃爾沃轎車。這件事給大眾的心理震撼，甚至超過一年前中國汽車產銷量成為世界第一。要想跟上這個不斷創造奇跡的市場，TE汽車事業部在中國必須解決制造問題。時任CEO Tom Lynch發起了一個名為“Go China”的項目，只要和中國的工程相關，對中國有價值，想去中國的，就批差旅費用。

睜開眼就是全新的、越來越高的客戶要求，每天都有鋪天蓋地的外國專家。作為模具帶頭人的KY，迎來了學習的紅利期。中國模具工程的能力得到大幅提升，但工程研發的能力依舊停滯不前。

10月，Thomas升任TE汽車事業部中國區副總裁兼總經理， 他對Tom Lynch說，“五年之后中國業務會翻兩倍，但我們的工程師也需要翻倍。” Tom Lynch的回答是，“我給你5倍的人，你能給我多少銷售額？”于是中國區做出了一個重大調整：將上海的產品研發和蘇州制造技術的員工合并，成立工程部。KY有了新任命——注塑模具新項目開發的COE（Center Of Expertise，專家中心），管理十幾位工程師。之前，新模具開發完成，交給生產后，他的工作就結束了，而現在，后期的量產也歸他負責。

此前KY基本上都是單打獨斗，所謂帶人也就是把任務分配下去，大家各干各的，此時他真正遇到了管理上的挑戰。前端、后端之間存在天然的矛盾關系，前端開發的產品交付到后端生產時，后端從力求完美的角度出發，必然會提出很多質疑，要求前端不停去修改，爭議便由此產生。

在不斷的受挫過程中， KY分析出自己的優勢在于模具技術方面的專業性，再加上他平時為人處事所累積的良好口碑，大家對他的信任程度頗高。他將所有的分歧分為兩類，第一，技術上的不認可；第二，對于規范、要求的理解上有偏差。接下來他要做的就是，一方面做技術仲裁，另一方面通過溝通來重新制定規范以消除誤區。

伴隨著一件件的小事，隨著時間推移，兩個團隊逐漸走到了一起。那是KY管理入門的開始，他切身體會到了單打獨斗的效果永遠不如團隊合作。

中國汽車市場的爆發式增長絲毫沒有停下來的意思，TE汽車事業部從歐洲大量進口產品的方式根本無法滿足中國市場。2013年，汽車事業部在中國的第二座工廠開業，真正開始了國產化的進程。而Rabbin也迎來了自己的機會，2013年10月，他成為了老廠的廠長。

Rabbin剛上任，Thomas就要看預算。他和財務總監一起，被問得頭上直冒汗，一個勁兒地說“不好意思”，最后索性承認這里有問題，那里也不對。而如今，Rabbin給大家的印象是：最懂財務的運營。幾乎所有人都發現他似乎是一個記性很好的人，一個問題只需要向他提出一次，便絕不會有下一次。

2015年2月，Rabbin兼任了新廠廠長，但此時老廠遇到了棘手的事。

受限于沖壓技術，此前連接器中最核心的端子，都是進口的。沖壓是在高速運轉下金屬對金屬的碰撞，必須要加以控制，這也是所有連接器技術中核心的核心。2013年，TE中國汽車事業部開始購入各種沖壓設備，希望拿下沖壓技術。

但是技術本身很難，加之沒有相應的人才積累。結果就是，開發端連模具開發的能力都不具備，生產也是一團糟。業務好的時候，大家一團和氣；出了問題，往往一地雞毛。工程端和運營端陷入了各種爭執，都認為是對方的環節出了問題。

眼見著計劃中的國產化進程受阻，Thomas想到了KY。之前KY的表現證明他有協調能力，那么不如給他一個更大的試煉場——沖壓模具COE。

剛剛接手這個位置時，KY可謂是兩眼一抹黑。雖然同樣是解決前端和后端的矛盾，但情況與當初注塑完全不同。那時候，兩個團隊都在自己的管理之下，而且在注塑方面，自己是專家，他說的話大家都會聽，而對于沖壓他一無所知。

但KY認為解決問題的邏輯都是一樣的。他從小到大一直信奉：以德服人、以理服人，而非以武服人。他清楚自己的劣勢，所以需要花很多時間去學習沖壓技術。因為沒有現成的學習資源，他只能到車間里去看、去聽，然后看圖紙，研究工藝機理。他同時也了解了很多端子開發的研發工作。學習的過程大概持續了一年半，在此期間，他愿意放低姿態地聽每一個人講。原本的劣勢變成了優勢，到最后，前后端都愿意和他溝通，也愿意聽他指揮。

另一個有利條件則是他和Rabbin合拍。他們之前就有很多合作，對彼此的性格、能力都很了解。兩個人都是那種既直言不諱，又懂得尊重別人的人，很容易達成一致。

領導一瞪眼，下面的人就該拼刺刀了。他們的和諧給問題的解決奠定了基礎。爭吵、溝通、再爭吵、再溝通……慢慢地雙方被拉到了一起，能一起使勁了。沖壓能力也逐漸起來了，他們甚至還想尋求技術上的突破。

那時，TE汽車有一個著名的端子MQS，歐洲是一出二（即一次生產兩個）的模具，而中國一出一（即一次只生產一個）的模具還在調試打樣中。倆人商量著，想挑戰一出二。如果成功，生產效率就可以翻倍。這個誘惑太大了，但嘗試的代價是有可能會面臨整套模具報廢。

即使沒有任何沖壓技術沉淀，但管理層沒有片刻猶豫，選擇了相信他們。

管理層的態度大大鼓舞了他們，使得他們之后做很多事情心里都有了底氣，同時也更有信心去嘗試各種挑戰。“到2017年年底，我們的沖壓技術已經不輸歐洲，”KY非常自豪。從2015年的10臺沖壓機，到現在的140臺，TE汽車事業部的精密沖壓能力業界領先。

在2017年9月蘇州工廠EPZ三期開業典禮上，左起Thomas Shen、KY Zhu、Steven Qu

同樣是2015年，Rabbin也遇到了自己職業生涯中的至暗時刻。

由于業務的急劇擴張，生產能力必須要跟上，但工廠的管理始終達不到Thomas的要求。于是在眾人驚詫的眼神中，五年間，已有六任運營總監謝幕。2015年5月9日，正在韓國出差的Rabbin接到了Thomas的電話，他成為了第七任運營總監。

這一年他39歲，之前從來沒有這么年輕的人負責所有工廠的運營。沒人知道他能在這個位置上呆多久，包括Rabbin自己。

危機似乎來得過快了。上任四個月后，公司遭到了重大質量投訴。那是建廠以來最大的項目，投資巨大。由于需要花時間逐步進行推導和驗證，短時間內難以查明原因，導致所有人都一籌莫展。除此之外，他們在找出問題的同時，還要保證交貨。客戶、客戶的客戶、TE歐洲管理層、TE亞太管理層每天都在開會。

所有人的第一反應是制造上出了問題。作為運營總監，Rabbin首當其沖，所有的壓力都匯集到他那里。不過從他的身上看不到任何沮喪和失落。

但作為同事，極為敏感的KY在交流時的字里行間中，捕捉到了Rabbin已近于崩潰。“那個時侯公司上空像壓著一層烏云，所有的人都在處理這件事。”KY說。

若干年后Thomas講了一個幾乎沒人知道的秘密。當時Rabbin偷偷找到時任TE汽車事業部中國區人力資源總監Daniel Wu，“我實在是搞不定，也不好意思賴在公司不走，要不我辭職？”Daniel勸他迎接挑戰，并將情況匯報給了Thomas。

Thomas怒了，“我作為老板，我都沒跪，他先躺下了。告訴他，有時候最黑暗的時候，可能一拐彎天就亮了，越是這個時候越要撐住了。”“公司的信譽比什么都重要，我不想公司被認為是不求上進，從此在市場上站都站不起來。先不要管賠償，你們就做正確的事。”

管理層要求大家齊心協力，并在團隊需要任何資源時，都無條件給予支持。工程、運營、質量、銷售，所有人每天都在一起緊密合作。當時在模具的修改上，對精度的要求極為苛刻，但卻沒有人說不，所有人都一步一個腳印去推動、去改進。客戶也派了很多人過來幫忙。在問題沒解決前，為了保證出貨產品的品質，大家不惜成本地檢查，最多時幾百個人在現場檢驗。

“當時就是一天一天數著日子過。”Rabbin那時想的，就只是把當天的事情做好，完成后匯報，根本不會去想幾天后的事情，因為每天都有不確定的問題等你解決。有了精神依靠，他可以忽略身體上的累。

果然，一拐彎天就亮了。如今這個產品還在生產，只是當時的5條生產線已經增加到了13條。

2015年TE中國汽車事業部運營大會上，Thomas Shen將TEOA全球頒發的四星工廠證書交到Rabbin Yu手里

對于Rabbin來說，那6個月實在刻骨銘心。他最感激的是，當時管理層明確指出：這不是個人問題，我們一起盡最大努力。

而他那個位置，本是最合適的背鍋俠。

最終這場危機成為了Rabbin職業生涯中最大的財富。若干年后，別人說起來那只是一個起初兇險、最終圓滿的故事，只有Rabbin還清晰地記得當時的每個時刻，以及自己曾經的迷茫、猶豫、退縮、感動、勇敢、堅持……

《士兵突擊》成了他會反復觀看的劇，因為觀看時他會有極強的代入感。與許三多“不拋棄、不放棄”相類似的精神，成為了他和公司擺脫那場危機的信念基石。

回想自己的成長過程：管理層對新人展示出了足夠的包容和理解。沒有發展機會的時候，他們既不會輕易放手，也不會一直扶著。當機會來臨時，他們會經常給你幫助讓你迅速進入角色。當你遇到難題需要克服時，管理層不是抱著你跨越過去，而是提供方法、賦予信任、調配資源，使你能夠自己去摸爬滾打，迅速成長。

周圍的人都說Rabbin很容易合作，一方面是性格使然，另一方面是因為這次危機，讓他看到了當一個大事件來臨時，沒有人可以獨自支撐，團隊里沒有個人英雄。他理解了為什么TE汽車事業部要強調“實事求是、極度透明”。好就是好，不好就是不好，有問題就面對。一個人不行，大家就一起想辦法，而不是撂挑子，這樣才能一直激勵自己做得更好。

經此一役，“做正確的事”這個原則也刻在了Rabbin的血液中。什么是正確的事？Thomas跟Rabbin說得最多的一句話是，“不是老板說你好，你就真的好。當銷售說你好，客戶說你好，你才是真的好。”成功的員工只存在于成功的企業中，只有企業的生意好了，員工才能成功。

在Field看來，Rabbin是他見過的“最把客戶的需求放在第一位的運營”，有一種能夠將不可能變成可能的魔力，當他還在ICT（工業與商業運輸事業部）的時候就見識過。

與乗用車不同，商用車平臺的訂單量起伏很大。2017年，在連續6個月每月訂單都只是一兩萬套之后，一個在中國乃至全球都極有影響力的客戶突然下了個大單，訂單漲到14萬套，生產線一下子出現了500人的缺口。招人和培訓本身就需要時間，當時又恰逢蘋果、華為發新品，蘇州工廠出現了用工荒。

如果生產不出來，丟掉的不僅是這個單子，還有客戶的信任。競爭對手可都在旁邊虎視眈眈著。Field找上門去，Rabbin立刻明白了他當下的處境。2013年，Thomas代理了半年運營總監，見客戶時有時會帶上Rabbin一起。當真正和客戶面對面后，Rabbin發現客戶遠比想象中嚴格，他們會覺得你要么價格偏高、要么交貨不理想、抑或是質量不過關、服務不到位、工程也有不足……沒有站到最前線，永遠不知道子彈呼嘯著從耳邊飛過是什么感覺。Rabbin的視野一下子打開了，他真正明白了客戶思維究竟是怎么回事，怎么去共贏。

雖然ICT不屬于汽車事業部，但在Rabbin看來，“ICT也是TE的，再說本來也是從我們這里分出去的，是我們的兄弟。”

Rabbin先是停掉了啟明路老廠一個車間的一個班，將人直接調過去，瞬間填補了100多人，開出了一條生產線。當得知還缺一條生產線時，Field就帶著30個銷售、產品經理、客服、助理，直接沖到蘇州工廠，要求下產線，結果被質量部叫停。經過協商，他們去樣品室干活，把樣品室的人置換出來。Rabbin甚至把當時的班組長撤掉一半來支援，這樣又開出一條生產線。與此同時，他們也在市場上邊招人邊培訓。Field則親自下廚房給員工煮餃子，之后遇到產量上調厲害時，他都會來工廠給大家煮餃子。

最終訂單圓滿完成，Field跟Rabbin的“革命”友誼，也就這么結了下來。至于停掉的生產線的損失，Rabbin用庫存來彌補。他慶幸之前沒有一味地追求KPI，而把庫存降得很低。

從第一天真正跟Thomas接觸時，他就被告知，這個組織永遠是客戶導向，你不是僅僅為了那幾個數字。當KPI和正確的事有矛盾的時候，Rabbin愿意選擇后者。他寧可承受一些壓力，耐心解釋，哪怕這會影響到個人在領導心目中的印象，也不愿意對業務造成損害。

事實上，“Mind What Matters”是TE一直在講的原則。一個領導者要永遠懂得如何摒除雜音，甄別出優先項目。在復雜的組織機構當中，不忘初心，抓住那個對業務最核心的東西。

TE汽車事業部亞太區人力資源副總裁Jenny Liu說，“當組織機構龐大到一定程度時，有些東西不可避免。每個單獨的要求在某個階段看上去都有其合理性，但當它們疊加在一起，一刀切下來時，是不是還適合你？在此刻這個時間點是不是適合你？這種判斷力體現了一個領導的成熟度、自信度，還有實事求是的精神。有的人是判斷不清楚，有的人是清楚但沒有勇氣，后者也并不少。”而Rabbin就是這樣既能判斷清楚、又有勇氣的人。

恰好KY也是這樣。

2018年4月，KY升任TE汽車事業部中國區高級工程總監，掌舵研發。外界嘩然，誰是KY？為什么選他？坐在這個位置上的人，要管產品的設計、工藝、模具，還要負責產品的制造、材料，當然還有內部管理的系統、KPI……外行管內行這件事，在TE汽車事業部是不可能的。而KY之前的技術積累都在生產制造端，產品開發的機理、各種規范、客戶的要求等等所有這些和產品開發相關的問題，他的認知都非常淺。

KY自己也有些慌，不懂的東西可以學，但他要面對的是一個“處于低谷但迫切需要轉機”的團隊。

伴隨著公司業務的成長，工程團隊也經歷了爆炸性的增長，形成了擁有幾百人的大團隊。這個部門一度有些膨脹，聽不進去其他部門的意見。團隊的大部分開發項目都只是把歐洲團隊的設計拿來稍作修改，由于不懂設計機理，有時甚至會照抄bug。因此團隊開發出來的模具和沖壓模，經常會有質量問題，運營一度拒收。而自己設計出來的產品，要么成本高，要么滿足不了客戶的應用需求，還經常會收到投訴。于是工程團隊又走到了另一個極端，覺得自己似乎什么都做不好，而工程師的自信心比金子都貴。

這種情形不是大家想要看到的。只有工程和運營雙雄并駕齊驅，才能有力地支撐業務。而現在工廠一座座建起來了，工廠運轉健康，效率節節提升。曾經朝氣蓬勃的工程卻陷入了困境。

此時急需一個“懂事理”的領導者扭轉局面，帶領大家一起往前沖。KY再次進入管理層的視線。Jenny透露當初選KY也是斟酌再三，這個任命畢竟是突破常規的。但是在TE汽車部，喜歡通過一些難啃的項目來觀察人才，從而選拔出那些一步一個腳印、基本功扎實、真正能夠打硬仗、不做表面文章的人。

在沖壓項目攻關時，KY體現出了很強的協調能力，對陌生項目的適應能力，以及對未知技術的學習能力。之后，他在接手新產品推出的項目時，依然是處理進度不理想后的幾方扯皮。KY像之前一樣，不辭辛勞地為所有人服務。他從不會說“這是你的事，不是我的事”，而是永遠“我知道了，我來解決”。Thomas想不通，“這是年輕人啊，他怎么就能覺得受點兒氣沒問題，這么任勞任怨。”

雖然管理層很有信心，但KY自己卻深感無從下手，這是他職業生涯中最大的挑戰。他很清楚，工程團隊如果不能走上正軌，將會成為阻礙公司下一步發展的那塊短板。但“受人之托，忠人之事”，是他從小跟在擔任居委會主任的奶奶身邊耳濡目染的原則。一直以來，他都覺得，別人交待的事，絕對不能搞砸了。處女座的他力求把所有的事做到極致。

學習是KY對待一切難題的辦法，也能讓他提升信心。做了很多調研后，KY制訂了一個計劃。首要解決的就是讓其他部門重拾對工程部的信任。只有先把內部的雜音消除掉，之后才能靜下心來去想提升的事。

在KY眼中，困難有兩種，身體上的和心理上的。更多的工作量、緊急事件的處理，他都能承受。他最怕的是，團隊間的不配合，鬧矛盾。這些心理上的壓力反倒會把他壓垮。

于是他把辦公地點設在了運營和質量所在的那個大辦公室里，卻很少去位于汀蘭巷的自己的辦公室。從2018年4月到2019年6月，KY將更多的精力放在了工程和質量、運營的融合上。他認為，一個好的工程團隊是服務型的，首先要服務于銷售，滿足銷售從客戶端帶回來的需求；當產品開發出來交給運營后，運營又成為工程服務的客戶。

再一次，他和Rabbin密切合作。過往的經歷，讓他們之間溝通毫無障礙。Rabbin提出的問題，KY不會找理由搪塞；KY需要幫忙的地方，Rabbin也都樂意去做。

“什么時候會互相沖突？就是當彼此的KPI有沖突的時候。你好，我就不好；我好，你就不好。部門墻的產生就是因為KPI。” Rabbin看得很透徹。面對客戶的需求，如果銷售、工程、運營、質量等所有部門的目標一致，就不會產生沖突。

當組織里大家都接受這個觀念，很自然的，就會很和諧。質量總監Sky也是同路人。但是，部門之間的溝通，不僅限于領導層，每天成百上千的事，都是團隊在打交道。

“那段時間事無巨細”。只要工程這邊稍有難題，無論是管理還是溝通方面的，KY都會親自解決。他扎在運營和質量的群體里面，每天和他們進行各種各樣的交流，有時是團隊融合之間的協調，有時是事務性的具體溝通。

在Field 這個旁觀者的眼里，KY外柔內剛，對下屬要求很嚴，對自己要求更嚴。但他跟橫向的各個部門之間，卻總是以大局為重，吃虧是經常的事。他的個性很快讓工程跟其他部門的關系修復如初。

出人意料的是，2018年中國汽車市場經歷了28年以來的首次下滑。市場的不景氣，疊加應對失誤，TE汽車事業部中國區遭遇了滑鐵盧。如果到2019年上半年形勢依然沒有好轉，有可能要裁掉部分工程師。